Hierarchie kommt an ihre Grenzen

  • Was verstehen Sie unter "agiler Arbeit"?

    Dr. Stephanie Porschen-Hueck: Agilität ist inzwischen eine zentrale Referenz für moderne Unternehmensorganisationen. Ziel ist die schnelle Anpassung an sich immer dynamischer verändernde Bedingungen in der komplexer werdenden Umwelt. In der Transformation hin zur digitalen Arbeitswelt sind innovative und schnell reagierende Start-up-Kulturen gefragt. Dazu gehören neue Formen der Selbstorganisation, die unterschiedlich ausgestaltet sein können und prinzipiell Chancen zu Partizipation bergen. Durch flachere Hierarchien und eine aktive Beteiligung der Mitarbeitenden mit Eigenverantwortung soll letztlich die Arbeitsproduktivität gesteigert werden.

    Agile Arbeit ist unter anderem im Zusammenhang mit dem 2001 von Softwareentwicklern veröffentlichten "Agilen Manifest" aktuell geworden, dessen Werte und Prinzipien sehr weitreichend aufgegriffen wurden. Die Umsetzung erfolgt mehr oder weniger agil in verschiedenen agilen Frameworks wie zum Beispiel Scrum. Im Zentrum steht die flexible, kundenorientierte Projektarbeit mit Auslieferungen in kurzen Iterationsphasen. Selbstorganisation im Arbeitsprozess findet hier seinen Ausdruck im Zusammenhang mit neuen Rollen- und Führungskonzepten. Mit agiler Arbeit ist auch die Diskussion um New Work oder Arbeiten 4.0 mit der Frage nach Sinnhaftigkeit und Anerkennung des Arbeitserfolgs verknüpft.

  • Welche Vorteile sehen Sie im agilen Arbeiten für Unternehmen und welche neuen Organisationsformen können dadurch entstehen?

    Dr. Stephanie Porschen-Hueck: Hierarchisch Top-down aufgebaute, nach dem Prinzip "Command-and-Control" organisierte Unternehmensstrukturen kommen bei den heutigen Anforderungen an ihre Grenzen. Agile Ansätze bringen Bewegung in die Organisation. Ob das ein Vorteil ist, hängt natürlich auch vom Auge des Betrachtenden bzw. der jeweiligen konkreten Umsetzung ab. Vorausgesetzt sie passen zum Arbeitsgegenstand, zur Arbeitsaufgabe etc. tragen agile Ansätze dem Anspruch nach schnellerer Anpassungsfähigkeit bei komplexen Herausforderungen eher Rechnung. Im Zusammenhang mit agilen Entwicklungsprozessen wird derzeit hinterfragt, ob und wie agile Methoden in ein organisatorisches Umfeld eingebettet werden können, das sich ansonsten auf hierarchische Strukturen stützt. Zunehmend wird auch thematisiert, wie sich das gesamte Unternehmen auf den Weg zu einer agilen Organisation machen kann.

  • Gibt es auch Risiken beim agilen Arbeiten? Wenn ja, welche und wie begegnet man diesen?

    Dr. Stephanie Porschen-Hueck: Mit partizipativen Management- und Organisationsansätzen können sich neue Handlungsspielräume für die Beschäftigten ergeben, für die sie aber häufig einen Preis in Form von mehr Verantwortung, mehr Arbeitsbelastung und mehr Leistungsdruck zahlen. Unsere Untersuchungen zu Belastungen bei agiler Arbeit zeigen Risiken auf verschiedenen Ebenen: auf der Ebene der Mitarbeitenden mit der Gefahr der Selbstverausgabung, auf der Ebene der Teams in Zusammenhang mit Gruppendruck und auf der Ebene der Organisation durch widersprüchliche Ziele, die dann zu widersprüchlichen Arbeitsanforderungen führen. Um dem zu begegnen, sollte man Hinweise auf solche Belastungsquellen ernst nehmen und die dahinter liegenden Widersprüche bearbeiten. Dazu kann ein Blick auf den "agilen Reifegrad" oder das "Agilitätsniveau" weiterführend sein. Das kann auf jeder der angesprochenen Ebenen stattfinden: Wie ist es um die Fähigkeit der Beschäftigten zu selbstorganisierter Arbeit und Kommunikation im Team bestellt? Hierzu ist das Unternehmen in Sachen Kompetenzentwicklung gefragt. Mit Fokus auf das agile Team stellen sich beispielsweise Fragen nach der Zusammensetzung, Kommunikations- und Fehlerkultur. Das wird umso anspruchsvoller, je dynamischer und temporärer die Teams beispielsweise in plattformbasierten Ökosystemen zusammenarbeiten. Mit Fokus auf die Projektlandschaft und die Unternehmensorganisation geht es zum Beispiel um Fragen nach gelingender Synchronisation und Anschlussfähigkeit.