New Work in der Schichtarbeit? Wie die EAF Berlin und Volkswagen Flexibilität und Vielfalt in der Produktion fördern wollen

Ob demografischer Wandel, Digitalisierung oder die zunehmende Bedeutung einer Work-Life-Balance – unsere Gesellschaft befindet sich in einem tiefgreifenden Umbruch. Das hat auch Auswirkungen auf die Arbeitsorganisation. Agiles Management, mehr Mobilität und eine gute Selbstorganisation werden für Beschäftigte und Unternehmen immer wichtiger. Während in vielen Branchen Flexibilität bereits erfolgreich erprobt wird, steht der Produktions- und Schichtbetrieb in dieser Transformation vor einer besonderen Herausforderung. Denn Maschinen befinden sich nun einmal vor Ort und müssen in einem Dreischichtbetrieb kontinuierlich besetzt sein. Wie also lässt sich New Work im Fertigungsbereich umsetzen? Genau um diese Frage geht es beim Experimentierraum „Flexibilität und Vielfalt fördern“, einem Projekt, das die Europäische Akademie für Frauen in Politik und Wirtschaft Berlin e.V. (EAF Berlin) gemeinsam mit der Volkswagen AG im Sommer 2018 am Standort Kassel gestartet hat. Unterstützt sowie gefördert wird das Programm durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales und den Europäischen Sozialfonds (ESF) im Rahmen der ESF-Sozialpartnerrichtlinie „Fachkräfte sichern: weiter bilden und Gleichstellung fördern“.

Partizipation bereits in der Pilotphase

Nach einer akribischen Konzeptionsphase im VW-Werk Kassel konnten in einer ersten Pilotphase in der Abteilung „Alternative Antriebe“ die Beschäftigten des Produktions- und Fertigungsbereichs ihre unterschiedlichen Bedürfnisse mit Blick auf vereinbarkeitsfreundliche Arbeits(-zeit-)gestaltung einbringen sowie innovative Lösungsansätze in fünf thematischen Arbeitsgruppen ausprobieren. Begleitend fanden Fortbildungsmaßnahmen wie Workshops und Trainings statt. Aktuell befindet sich das Projekt in einer zweiten Pilotphase in der Lackiererei am VW-Stammwerk Wolfsburg. Der gesamte Prozess steht unter dem Motto „Der Mensch im Mittelpunkt“ und ist bewusst partizipativ angelegt. Das heißt, er bindet sowohl das Management, den Betriebsrat, das Personal- und das Gesundheitswesen sowie die Führungskräfte und Mitarbeitenden aus der Produktion unmittelbar ein. Die Aktion ist darauf ausgerichtet, flexible Arbeitsmodelle in der Fertigung zu etablieren, die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben zu erhöhen, ein partnerschaftliches Arbeitsklima zu fördern und Aufstiegschancen für Frauen zu verbessern. Dabei wurden wertvolle Erkenntnisse gewonnen und konkrete Instrumente entwickelt, die über die Pilotphasen hinaus im Unternehmen verankert werden sollen.

Mobilität und Flexibilität sind auch im Schichtbetrieb möglich

Um die Flexibilität von Teilzeitbeschäftigten im Alltag zu erhöhen, wurde während der Testphase in Kassel eine sogenannte Ampelsystematik ausprobiert, die mithilfe von strukturierten Leitfragen ermittelt, wann die Mitarbeitenden gar nicht arbeiten können und wann mit gewissem Planungsvorlauf. Dieses regelmäßige Hinterfragen hat sich sowohl für das Unternehmen wie auch für die Belegschaft als sinnvoll erwiesen. So können eventuelle Personalengpässe überwunden werden, da qualifizierte Teilzeitbeschäftigte mit gewissem Planungsvorlauf auch ganze Schichten übernehmen. Die Mitarbeitenden werden dadurch wiederum als wertvolle Unterstützung des Teams wahrgenommen und können gemäß der eigenen Qualifikation eingesetzt werden. Sogar mobiles Arbeiten ist im Fertigungsbereich durchaus möglich. Die Pilotphase hat ergeben: Wenn Aufgaben wie Online-Schulungen oder Seminarvorbereitungen konzentriert von zu Hause aus erledigt werden können, bleibt vor Ort – etwa bei Meisterinnen und Meistern – mehr Zeit fürs Team.

Wissenstandems gegen den demografischen Wandel

Eine drängende Herausforderung im Produktionsalltag ist der demografische Wandel. Durch zahlreiche Übergänge in den Ruhestand in den kommenden Jahren droht wertvolles Fachwissen verloren zu gehen. Daher sollten Personen mit Schlüsselqualifikationen, die kurz vor dem Renteneintritt stehen, möglichst frühzeitig mit ausgewählten weniger erfahrenen Kolleginnen und Kollegen zusammengebracht werden. Positive Erfahrungen zeigten während der Testphase auch sogenannte Wissenstandems, die aus einer erfahrenen Mitarbeiterin oder einem erfahrenen Mitarbeiter und einer Nachwuchskraft bestehen.

Kernkompetenz Kommunikation

Nicht nur durch die aufkommende E-Mobilität ist die Automobilindustrie in stetigem Wandel, auch Kundenbedürfnisse sind flexibler denn je. Für die Beschäftigten bedeutet das, mit dieser Ungewissheit umzugehen. In einer solchen Situation sind schnelle und direkte Kommunikationswege elementar, zum Beispiel bei internen Personalwechseln. Im Pilotprojekt wurde eine offene Sprechstunde erprobt, die idealerweise die zuständige Unterabteilungsleitung übernimmt. Dabei konnten eventuelle Bedenken aus der Belegschaft bezüglich der Anforderungen oder gegenüber dem neuen Team bei einem Wechsel erfolgreich abgebaut werden. Generell sollten sich aber nicht nur Mitarbeitende und Vorgesetzte regelmäßig austauschen, sondern auch die Beschäftigten untereinander – insbesondere was den Wunsch nach flexiblem Arbeiten betrifft. Das stärkt das gegenseitige Vertrauen und beugt eventuellem Neid wirksam vor. Auch hat sich gezeigt, dass es sinnvoll ist, einzelne Mitarbeitende gezielt als Kommunikationsbotschafter innerhalb ihres Teams einzusetzen. Es erzeugt eine bessere Resonanz, wenn von Kolleginnen und Kollegen der Perspektivwechsel zu mehr Flexibilität erklärt wird, als wenn diese Informationen von Vorgesetzten oder der Personalabteilung kommen.

Geben und Nehmen

Flexibles Arbeiten ist keine Einbahnstraße, sondern beruht auf gegenseitigem Geben und Nehmen. Ein weiteres Augenmerk sollte deswegen auf der Eigenverantwortung jeder und jedes Einzelnen liegen. Um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern und parallel individuellen Interessen der Beschäftigten sowie ihrer Gesundheit Rechnung zu tragen, müssen die Mitarbeitenden lösungsorientiert handeln. Das ist in vielen Fällen bereits der Fall. Es ist daher ratsam, von diesen Erfahrungswerten der Belegschaft zu lernen und aus maßgeschneiderten Lösungen strukturelle Angebote abzuleiten. Zudem sollten die Instrumente und Modelle, die den Rahmen definieren und bei der Einsatzplanung unterstützen, möglichst konkret sein.

New Work ist eine Frage der Unternehmenskultur

Zu guter Letzt bedeutet erfolgreiches New Work mehr als eine Umstrukturierung des Status quo. Stattdessen geht es darum, interdisziplinär und hierarchieübergreifend innovative Denkansätze zu entwickeln und Kreativität zu leben, zum Beispiel im Hinblick auf den zielführenden Einsatz von Technik. Dabei ist es, wie auch bei allen anderen Maßnahmen, entscheidend, dass die Beteiligten ein gemeinsames Verständnis für die Anforderungen der Zukunft erlangen. Nur wenn New Work als Kulturthema verstanden wird, gibt es eine Bereitschaft zum Wandel. Denn Flexibilität beginnt im Kopf!

ESF-Sozialpartnerrichtlinie:

Mit der ESF-Richtlinie "Fachkräfte sichern: weiter bilden und Gleichstellung fördern" (Sozialpartnerrichtlinie) unterstützt das BMAS die Anstrengungen der Sozialpartner bei der Fachkräftesicherung und Anpassung an den demografischen und technologischen Wandel. Durch den Aufbau von nachhaltigen Weiterbildungsstrukturen und die Verbesserung der gleichberechtigten Teilhabe von Frauen am Arbeitsmarkt soll die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen gestärkt und Beschäftigungsfähigkeit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erhalten und gefördert werden. Das Programm wurde in enger Abstimmung mit der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) und dem Deutschen Gewerkschaftsbund (DGB) entwickelt und wird von einer tripartistisch besetzten Steuerungsgruppe partnerschaftlich umgesetzt und begleitet. Damit wurden seit 2015 bereits über 25.000 Beschäftigte aus 2.200 Unternehmen erreicht.

Weitere Informationen und gute Praxisbeispiele finden Sie unter: www.initiative-fachkraefte-sichern.de