LOAZ-Organismus: Mit themenorientierter Führung zum Erfolg

So viel Struktur wie nötig, so viel Freiraum wie möglich: Unter diesem Motto steht der Lern- und Experimentierraum des mittelständischen Unternehmens hhpberlin. Das Ingenieurbüro ist innerhalb weniger Jahre von zehn auf knapp 200 Beschäftigte gewachsen. Um vor dem Hintergrund der voranschreitenden Digitalisierung die eigene Marktposition weiter auszubauen und dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken, vollzog das Unternehmen einen mutigen Wandel. hhpberlin führte 2009 den sogenannten LOAZ-Organismus ein – ein von Geschäftsführer Stefan Truthän entwickeltes mitarbeiter- und themenorientiertes Organisationsmodell. Seitdem gibt es im Unternehmen keine festen Positionen von Führungskräften mehr. Agile Formen der Zusammenarbeit und eine themenorientierte Führungskultur ersetzen starre Hierarchien. Für die Mitarbeitenden bedeutet das ein hohes Maß an Eigenverantwortung, aber auch die Möglichkeit, den Kurs des Unternehmens mitzugestalten.

Führung und Zusammenarbeit: Themen sind wichtiger als Hierarchien

Ziel des LOAZ-Organismus ist es, individuelle Talente und Fähigkeiten der Beschäftigten zu fördern und für die Arbeit des Einzelnen mehr Sinn zu stiften. Der Organismus berücksichtigt, dass verschiedene Kompetenzen bei Menschen unterschiedlich ausgeprägt sind. hhpberlin hat vier Eigenschaften bestimmt, die aus Sicht des Unternehmens ein Team erfolgreich machen. LOAZ steht folglich für: (L)eute begeistern können, (O)rganisieren können, (A)lternativen aufzeigen können und (Z)uhören können. Themenorientierte Führung ersetzt formelle Hierarchieebenen. Das bedeutet: Jede Person kann mit ihren Fähigkeiten bei einem bestimmten Thema führend sein und sich gleichzeitig in einem anderen Themenfeld führen lassen. Dem LOAZ-Organismus liegt die Prämisse zugrunde, dass keine Person alleine ein Team gut leiten kann, da sie nie alle relevanten Fähigkeiten in sich vereint.

Den Kern des LOAZ-Organismus bilden die Zellen (Projektteams). Jede Zelle besteht aus fünf bis acht Mitarbeitenden mit unterschiedlichen Ausprägungen der LOAZ-Eigenschaften. Erfordert ein Thema die Bildung eines neuen Teams, so liegt die Zusammensetzung in der Verantwortung der am Thema interessierten Mitarbeitenden. Dabei müssen bestimmte Regeln beachtet werden: Die Zellen müssen fachlich heterogen aufgestellt sein und über ein ausgeglichenes Geschlechterverhältnis mit einer heterogenen Altersstruktur verfügen. Zudem ist es Voraussetzung, dass die Mitglieder auf unterschiedlichen Karrierestufen stehen und mindestens eine Praktikantin oder ein Praktikant sowie eine studentische Aushilfe zur Zelle gehören.

Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort

Eingerahmt wird der Umstrukturierungsprozess von flexiblen Arbeitsmodellen und -bedingungen. Bei 150 Festangestellten existieren rund 50 unterschiedliche Arbeitszeitprofile. Cloudbasiertes Arbeiten mit größtenteils mobilen Endgeräten ermöglicht eine standortunabhängige ortsflexible Zusammenarbeit. Die Wahl des Arbeitsortes liegt dabei vollständig in der Verantwortung der Mitarbeitenden. Sie entscheiden jeden Tag aufs Neue, ob sie in einem Großraumbüro, einem Zweierbüro, einem digital ausgestatteten Besprechungsraum, einer analogen Denkzelle mit Moderationsmaterialien und Metaplanwänden oder von zu Hause bzw. unterwegs arbeiten wollen.

Damit agile Arbeitsmittel alltägliche Prozesse erleichtern, stellt das Unternehmen zudem einen Technical Trainer bereit, der Mitarbeitende unterstützt, sich in der schnell wandelnden IT-Infrastruktur zurechtzufinden und neue Technologien effizient zu nutzen. Alle Mitarbeitenden haben die Möglichkeit, an wöchentlichen Schulungen via Skype teilzunehmen. Bei den Schulungsthemen orientiert sich der Trainer an den vom Unternehmen ermittelten Bedarfen, aber auch an den Wünschen der Beschäftigten.

Verantwortung und Gestaltungsmöglichkeiten für Mitarbeitende

hhpberlin hat die Mitarbeitenden beim gesamten Umstrukturierungsprozess von Beginn an eingebunden. Ihre Bedürfnisse waren nicht nur ein wichtiger Anlass für die Entscheidung hin zu mehr Flexibilität, Agilität und Selbstverantwortung, sondern werden auch im laufenden Prozess immer wieder in den Fokus gerückt. Wenn ein Thema keinen Anklang findet und sich niemand verantwortlich fühlt, wird es fallen gelassen. Jeder Mitarbeitende kann zudem jederzeit Ideen einbringen und Wünsche hinsichtlich seiner Rolle im Arbeitsprozess äußern.

Ein wichtiges Element ist zudem die sogenannte "Prozess-Steuerungs-Gruppe", die sich alle sechs Wochen trifft. In ihr kommen auf Zeit gewählte Vertreterinnen und Vertreter aller Teams zusammen, um gemeinsam mit der Geschäftsführung teamübergreifende Themen zu diskutieren, die die Entwicklung der Unternehmenskultur betreffen. Die Gruppe ist Resonanzkörper, Ideenwerkstatt sowie ein Gremium für Vorschläge und Priorisierungen.

hhpberlin setzt großes Vertrauen in seine Mitarbeitenden, womit auch ein hohes Maß an Verantwortung einhergeht. Um sie dabei zu begleiten und umfassend zu informieren, nutzt das Unternehmen neben regelmäßigen Informationsveranstaltungen und Workshops auch ein intern eingerichtetes Fernsehstudio, in dem es TV-Streams speziell für seine Mitarbeitenden produziert.

Bilanz und Ausblick: Erfolgreicher Wandel ohne Fahrplan

Der Experimentierraum des Unternehmens folgt weder einem theoretischen Management- oder Organisationskonzept noch einem konkreten Ablaufplan. Als sich das Unternehmen 2009 auf den Weg machte, begann ein Experiment, bei dem es der Geschäftsführung nie darum ging, irgendwann "fertig" zu werden. Es startete ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess hin zu einer agilen, wandelbaren Organisation. Den Erfolg dieses Prozesses spiegeln Faktoren wie steigende Umsatzzahlen, ein sinkender Krankenstand und eine geringere Fluktuation der Mitarbeitenden wider. Dennoch stellen sich dem Unternehmen ständig neue Herausforderungen.

Freiräume haben die 150 Mitarbeitenden bei hhpberlin inzwischen sehr viele. Nun steht das Unternehmen vor der Aufgabe, zu überprüfen, an welchen Stellen etwas mehr Struktur notwendig oder wünschenswert wäre. Im Aufbau befindet sich daher ein Team "Führungskräfte Organisation", das Rollen, Prozesse und Werkzeuge konzipieren und so die organisationale, prozessorientierte Weiterentwicklung des Unternehmens vorantreiben und kommunizieren soll. Auch eine Befragung der Mitarbeitenden ist in Planung.