Konsequente Prozessorganisation statt Silostrukturen

Seit der Gründung 1935 hat sich das Familienunternehmen Roto Frank mit Stammsitz in Leinfelden-Echterdingen bei Stuttgart von einem Zwei-Mann-Betrieb zu einer weltweit operierenden Unternehmensgruppe entwickelt. Den Erfolg verdankt das Unternehmen auch seiner Bereitschaft zur Veränderung. Um effektiver und näher am Kunden zu arbeiten, traf der Vorstand 2015 die Entscheidung, die Zusammenarbeit im Unternehmen grundlegend neu zu strukturieren – weg von Silos hin zu einer konsequenten Prozessorganisation. Roto Frank startete ein langfristig angelegtes Organisationsprojekt. Dieses Projekt hatte das Ziel, erfolgsmindernde starre Grenzen zwischen einzelnen Abteilungen abzubauen, traditionelle Silostrukturen zu durchbrechen und – ausgehend von einer stringenten Kunden-Nutzen-Orientierung – interdisziplinäre, prozessorientierte und zum Teil agile Einheiten zu etablieren.

Unternehmen definiert Leitprozesse und befragt Beschäftigte

In der Planungsphase ging es dem Unternehmen zunächst darum, einen neuen Soll-Zustand zu erarbeiten. In einem ersten Schritt führte Roto Frank dazu eine „Stärken-Schwächen-Analyse“ durch, bei der viele Mitarbeitende die Gelegenheit zu einer gemeinsamen Bestandsaufnahme hatten. Im Rahmen von Workshops konnten Fach- und Prozessexperten effektive und funktionierende Abläufe benennen, aber auch Optimierungsbedarfe und Problemstellungen darstellen. Diese wurden von der Geschäftsleitung bei der Planung der neuen Struktur berücksichtigt. Ausgehend von den Workshops definierte das Unternehmen anschließend Prozesse. Diese wurden 1:1 in Organisationseinheiten geformt, um die bestehenden Silos abzulösen. Im Kern definierte das Unternehmen vier Leitprozesse, die von Führungs- und Unterstützungsprozessen flankiert werden: Kunden und Märkte, Produktinnovation, Produktherstellung und Kunden-Markt-Logistik.

Starre Silostrukturen weichen interdisziplinärer Zusammenarbeit

Im Zuge der anschließenden Umsetzungsphase löste das Unternehmen Abteilungsgrenzen auf und organisierte zum Teil interdisziplinäre Teams innerhalb der Leitprozesse. Mitarbeitende aus den ursprünglichen Abteilungen Marketing und Entwicklung wurden beispielsweise in den neuen Leitprozess Kunden und Märkte eingebunden, um verzahnter und somit effektiver und kundenorientierter arbeiten zu können.

Im Arbeitsalltag bedeutete die konsequente Prozessorientierung für viele Mitarbeitenden eine Umgewöhnung. Zu Beginn traten Schwierigkeiten auf, da Fachpersonal teilweise unter anderen Führungskräften arbeiten musste. Manche der Entwicklerinnen und Entwickler wurden nun beispielsweise von Führungskräften mit Vertriebshintergrund geführt.

Organisationsentwicklung qualifiziert Mitarbeitende

Um die Mitarbeitenden einerseits nicht zu überfordern und sie andererseits bei der Umstrukturierung aber auch integriert mitzunehmen, begleitete Roto Frank insbesondere seine Führungskräfte sowie Multiplikatorinnen und Multiplikatoren mit gezielten Führungstrainings. Noch bevor das Unternehmen mit der Umsetzung im Frühjahr 2016 begann, erhielten Führungskräfte aus allen Unternehmensstandorten weltweit im Rahmen sogenannter „Befähigungsworkshops“ Informationen zur geplanten Umstrukturierung sowie die Möglichkeit, Hürden zu formulieren und Unterstützungsbedarfe anzumelden. Auch nachdem der Startschuss für die Umsetzung gefallen war, unterstützten Mitarbeitende aus der Organisationsentwicklung gemeinsam mit geschulten Multiplikatorinnen und Multiplikatoren weiterhin die Führungskräfte und Mitarbeitenden vor Ort. Insbesondere wenn Beschäftigte aus mindestens zwei ehemaligen Abteilungen in einem Prozess zusammenkamen, begleiteten Trainerinnen und Trainer aus der Organisationsentwicklung diesen Veränderungsprozess.

Zudem entwickelte Roto Frank die sogenannte „Leadership Academy“ weiter, eine Kompaktwoche für neue Führungskräfte, in der diese die Ziele der Prozessorganisation, Fähigkeiten der Prozessführung und des Change-Management erlernten. Ziel ist es, die Führungskräfte zu befähigen, den Veränderungsprozess gegenüber den Mitarbeitenden zu erklären und diese zu motivieren, die neuen Rollendefinitionen umzusetzen.

Erfolgreiche Prozessorganisation braucht Verankerung

Nachdem es in den ersten beiden Phasen des Projekts darum ging, die Umstrukturierung zu planen und umzusetzen sowie gezielt Führungskräfte zu qualifizieren, befindet sich das Unternehmen gegenwärtig in der dritten Phase – der Verankerungsphase. Hierbei nutzen die Mitarbeitenden von Roto durchaus auch weitere passende Arbeitsmethoden, wie z. B. agile Methoden nach der Scrum-Logik, um die Prozessorganisation weiter mit Leben zu füllen und Zusammenarbeit zu verändern und zu verbessern.

Um fortan alle Mitarbeitenden – auch die ohne Führungsverantwortung – noch stärker für die Kunden-Nutzen- und Prozessorientierung zu sensibilisieren, setzt das Unternehmen neben Qualifizierungsmaßnahmen auch auf konsequente und teils digital gestützte Kommunikationsmaßnahmen. Die große Herausforderung der Zukunft besteht nun darin, die neue Kultur nachhaltig im gesamten Unternehmen zu verankern und dafür zu sorgen, dass die Mitarbeitenden nicht wieder in das alte Silodenken zurückfallen.

Das Unternehmen Roto Frank ist Teil des Forschungsprojektes „New Work“ des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (Fraunhofer IAO).