Wie sich die Agentur netzwerk P aus sich selbst heraus zum „hybriden Unternehmen“ gewandelt hat

Ein Unternehmen umkrempeln, wenn es wirtschaftlich gerade richtig gut läuft? netzwerk P, die Marketing-Kommunikations-Agentur mit Sitz in Stuttgart und Berlin, hat genau das getan. Denn wenn ein Unternehmen wirtschaftlich erst einmal mit dem Rücken zur Wand steht, sind die Spielräume nur noch begrenzt. Stein des Anstoßes war ein nüchterner Blick in die Zukunft: Wie wird die Digitalisierung die Gesellschaft und die Arbeitswelt weiter verändern? Und was bedeutet das für die Kunden der Agentur und ihre Ansprüche an die Marketingmaßnahmen? Welche Rolle werden beispielsweise die zahlreichen Printprodukte spielen, die das Kerngeschäft der Agentur ausmachten? Schnell war klar: Es brauchte mehr Dynamik in der Firma, um den Kundenerwartungen auch in Zukunft gerecht zu werden. Mehr als bisher sollten die Expertinnen und Experten aus unterschiedlichen Bereichen in Projekten zusammengezogen werden können, um dem stärkeren Wunsch der Kunden nach Konzeption und Beratung gerecht werden zu können. Doch anstatt eine digitale, agile Ausgründung vorzunehmen, sollte sich netzwerk P als Ganzes wandeln und weiterentwickeln – mit den vorhandenen Kolleginnen und Kollegen und ihren Fähigkeiten und Erfahrungen. So war die Idee vom „hybriden Unternehmen“ geboren – einem Unternehmen, in dem agile und klassische Methoden nebeneinander existieren.

Agil, wo es nötig ist – klassisch, wo es möglich ist

Denn der Grundgedanke bei netzwerk P lautet: Agilität wird nur dort eingesetzt, wo sie Sinn macht. Für die Kolleginnen und Kollegen heißt das heute, sie können an einer Stelle einen agilen Ansatz verfolgen, zum Beispiel als Product Owner ein agiles Entwicklungsteam führen und gleichzeitig anderen Kolleginnen und Kollegen als Expertin oder Experte zur Verfügung stehen. An anderer Stelle können sie weiterhin auf eine klassische Methode zurückzugreifen, beispielsweise ein Publishing-Projekt nach der althergebrachten Wasserfall-Methode umsetzen (das heißt: fester Ablauf von Konzeption, Design, technischer Umsetzung, Roll-out und Support). Das Ziel: Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter soll in der Lage sein, sich in beiden Welten zu bewegen, abhängig von den Fähigkeiten und der Arbeitsauslastung. Und das läuft zunehmend gut: Immer mehr Beschäftigte treffen die richtige Wahl zwischen „agil“ versus „Wasserfall“. Dort, wo es noch Unsicherheiten gibt, stehen sogenannte Dispatcherinnen und Dispatcher als fachlicher Support zur Seite.

Hierarchiestufen gestrichen und alle Titel abgeschafft

Der hybride Ansatz verlangt jedoch entsprechende Strukturen. So hat sich die Agentur von ihrer einst hierarchischen Aufstellung getrennt: Alle Titel und Units wurden abgeschafft, mit ihnen auch die Unitleiterinnen und Unitleiter. Stattdessen wurde die Arbeit neu in Kreisen und Rollen organisiert: Ein Kreis entsteht, wenn er einen Zweck erfüllt, zum Beispiel für ein bestimmtes Projekt. Es wird definiert, welche Kompetenzen im Kreis benötigt werden. Im Anschluss wählen die Mitarbeitenden die Rollen, für die sie sich geeignet halten. Welche Aufgaben und Fähigkeiten eine Rolle umfasst, ist klar definiert. Ist das Team der Meinung, dass jemand für eine Rolle (noch) nicht in Frage kommt, bekommt sie bzw. er entsprechendes Feedback. Das soll den Betroffenen auch helfen, sich weiterzuentwickeln, in eine Rolle hineinzuwachsen. Die Zuordnung zu Kreisen und Rollen schafft eine transparente Übersicht der Mitarbeiterkapazitäten, da jederzeit ersichtlich ist, wer in welchen Kreisen und Rollen mitwirkt. Die oft kräftezehrenden Verteilungskämpfe aus der Unit-Zeit („Das ist doch mein Mitarbeiter!“) gehören damit der Vergangenheit an. Darüber hinaus tragen die Beschäftigten nun mehr Selbstverantwortung für die notwendige Kommunikation im Team. Die einst direkte Führung hat sich zu indirekter Führung gewandelt.

Beschäftigte beim Umbau mitnehmen und weiterbilden

Mit der Firma an diesen Punkt zu gelangen, war ein hartes Stück Arbeit. So wurden zu Beginn des Change-Prozesses über 120 Mitarbeitergespräche geführt, mit jeder und jedem einzelnen Mitarbeitenden: Was willst du wirklich tun bei uns? Wo siehst du deine Stärken und Skills? Wo gibt es deines Erachtens Lücken im Prozess? Nur zwei Beschäftigte haben das Unternehmen daraufhin verlassen. Und das nicht, weil sie Veränderung ablehnten, sondern weil sie im Prozess festgestellt haben, dass ihre Interessen woanders liegen, außerhalb des Agenturgeschäfts. Im nächsten Schritt wurde ein Kreis von 20 Multiplikatorinnen und Multiplikatoren etabliert – Beschäftigte, die den Wandel aktiv vorantreiben und als Botschafterinnen und Botschafter gegenüber der Belegschaft auftreten. Im Multiplikatorenkreis wird regelmäßig der Fortschritt des Transformationsprozesses unter die Lupe genommen und besprochen. Alle drei Monate gibt es zudem ein Barcamp für das gesamte Unternehmen. Hier haben die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vier Stunden Zeit, in vier Räumen aktiv an selbst eingebrachten Themen zu arbeiten. Mindestens 20 Prozent der Arbeitszeit stehen zudem für die persönliche Weiterbildung zur freien Verfügung – sei es einen Podcast hören, eine Veranstaltung besuchen oder einen Blogbeitrag verfassen.

Wer Verantwortung bekommt, fühlt sich auch eher verantwortlich

Das zeigt: Ein wesentlicher Schlüssel zum Erfolg ist es, Kolleginnen und Kollegen mit ihrem Erfahrungswissen und ihren Ideen zu hören und ihnen mehr Verantwortung zu geben, die richtige Entscheidung zu treffen. So gibt es – nur ein Beispiel – keinen formalen Akt zur Urlaubsfreigabe mehr bei der Chefin oder beim Chef. Stattdessen entscheiden die Beschäftigten über ihren Urlaub selbst und regeln ihre Vertretung vorab mit ihren Teamkolleginnen und Teamkollegen. Durch Ansätze wie diese fühlen sich die Mitarbeitenden nicht nur gehört, sondern erleben auch ganz persönlich, wie Veränderung und Verantwortung funktionieren und geben dies weiter. Denn die Arbeit in Kreisen und Rollen gelingt nur mit Austausch und Feedback. So ist die Arbeit bei netzwerk P heute ein täglicher „Workshop“: Die Mitarbeitenden erleben im Projektalltag, wie gut oder weniger gut bestimmte Prozesse greifen und tragen mit ihren Ideen zur Verbesserung bei. Denn fest steht nur das Ziel: Das Unternehmen soll sich stetig zur optimalen Organisation weiterentwickeln. Der Weg aber ist offen, jede und jeder kann und soll mitbestimmen.