Kulturwandel 4.0: Veränderung beginnt im Kopf

"Unser Kopf ist rund, damit das Denken die Richtung wechseln kann." Dieser Satz stammt vom französischen Maler Francis Picabia und passt auch zum Lern- und Experimentierraum der Otto Group ziemlich gut. Denn bei dem 2015 begonnenen Kulturwandel 4.0 geht es vor allem um eine Veränderung der Haltung: Vor dem Hintergrund der digitalen Transformation werden etablierte Arbeits- und Verhaltensweisen, Geschäftsprozesse sowie Denkmuster radikal hinterfragt. Der Kulturwandel fördert daher Zusammenarbeit und Vernetzung, schafft Offenheit und Mut. Gefördert werden größere Freiräume, Ergebnisorientierung, eine veränderte Fehlerkultur sowie kürzere Entscheidungswege. Mit dem Ziel, Herrschaftswissen abzuschaffen und den "kontrollierten Kontrollverlust" zuzulassen, geht es weg von Top-Down-Vorgaben hin zu mehr Selbstverantwortung jedes Beschäftigten. Denn nur so können Organisationen noch effizienter und kundenorientierter ausgerichtet und in eine erfolgreiche Zukunft geführt werden.

Ein Umsatzeinbruch mit weitreichenden Folgen

Ausgangspunkt für das Umdenken war eine akute wirtschaftliche Schieflage: Als die Otto Group im Geschäftsjahr 2014/15 erstmals einen Verlust von 192 Millionen Euro erwirtschaftete, waren Vorstand und Gesellschafter alarmiert; vor allem nachdem klassische Managementmaßnahmen und bisherige Strukturen nicht helfen konnten, die Situation zu verbessern. Nach eingehender Analyse war sich die Unternehmensstrategie sicher: Es liegt auch an der Kultur, weshalb die Unternehmensgruppe ihr Potenzial in Zeiten der Digitalisierung nicht mehr voll ausspielen konnte. Die Abteilung attestierte dem Konzern zu viel Bürokratie, Silodenken und komplexe Geschäftsprozesse und machte gleichzeitig deutlich: Um künftig global erfolgreich zu sein, geht es nicht nur um neue Technologien und deren Finanzierung; das Mindset innerhalb der Gruppe muss sich radikal ändern.

Der Wille zum Wandel muss von den Führungskräften ausgehen

Eine erste wichtige Erkenntnis im Zuge der Transformation: Der Vorstand muss von der Notwendigkeit zur Veränderung überzeugt sein. Zum einen um den Prozess zu legitimieren: Bei der Otto Group tritt die Eigentümerfamilie für die nachhaltige Umsetzung des Kulturwandels ein, schafft die nötigen Rahmenbedingungen und agiert als Sponsor für den gesamten Wandel. Zum anderen müssen Vorstand und Führungskräfte den Wandel aber auch aktiv vorleben. Als eine der ersten Maßnahmen konnten sich Mitarbeitende in sogenannten "Workstreams" abteilungsübergreifend mit dem Vorstand austauschen: Dort wurden Arbeitsprozesse hinterfragt und erste Vorschläge erarbeitet, wie das Unternehmen schneller agieren könnte. Des Weiteren wurde eine Duz-Kultur etabliert, Führungsrollen wurden auf mehrere Führungsaufgaben in crossfunktionalen Teams aufgeteilt, die Feedbackkultur intensiviert und ein "Barcamp" für Führungskräfte initiiert, in dem die Bedürfnisse des mittleren Managements aufgefangen und mit dem Vorstand gemeinsam Lösungsansätze entwickelt werden. Um diesem neuen Führungsverständnis ‚auf Augenhöhe’ auch ein sichtbares Zeichen zu setzen, wurden zudem die Büros auf dem Firmengelände in Hamburg umgebaut. Direktoren sitzen nun auch räumlich in der Mitte – und auch der Vorstand ist sichtbarer geworden.

Ein "kontrollierter Kontrollverlust"

Initiiert wird der Prozess von einem zentralen Kulturwandel 4.0-Team, das die einzelnen Konzernfirmen in der Transformation begleitet, befähigt und vernetzt. Das Intranet dient als zentraler Anlaufpunkt für Learnings, Informationen und Vernetzung zum Kulturwandel. Inzwischen finden sich in dem Kulturwandel-Hub bereits über 400 sogenannte Workhacks, Ideen und Methoden, wie Veränderung und Kulturwandel aktiv gelebt werden kann. Zum Beispiel arbeiten Beschäftigte verschiedener Konzernunternehmen gemeinsam im Bereich der dialogorientierten Kundeninteraktion zusammen oder entwickeln neue Wege des Wissenstransfers.

Denn die zentrale Herausforderung bei der Otto Group ist: Es gibt nicht den einen, von der Zentrale verordneten Kulturwandel für die rund 50.000 Mitarbeitenden weltweit. Zwar findet eine regelmäßige übergeordnete Top-down-Kommunikation des Managements statt, aber im Wesentlichen gehen die 30 Unternehmensgruppen in unterschiedlichen Geschwindigkeiten vor und entwickeln individuelle Herangehensweisen. Das ist durchaus gewünscht, damit die jeweiligen Kulturen und Identitäten der Tochterunternehmen nicht verloren gehen. Eine entscheidende Rolle spielen dabei die "lokalen Kulturwandelteams", die gemeinsam mit den Kolleginnen und Kollegen herausfinden, was ihre Organisation braucht, um eine mehrwertstiftende Veränderung zu erreichen. Inzwischen gibt es diese interdisziplinären Teams in über 20 Konzerngesellschaften.

Partizipation und Teilhabe

Nach Erfahrungen der Otto Group ist der Kulturwandel weniger eine Hierarchie- oder Generationenfrage, sondern in erster Linie eine Frage der Haltung: Es braucht Mut, Prozesse umzugestalten und Ideen einzubringen. Entscheidend ist die Bereitschaft, traditionelle Muster zu hinterfragen und offen in einen Dialog zu treten. Durch den starken Rückhalt des Vorstands werden den Mitarbeitenden in den einzelnen Gesellschaften in der Regel die nötigen Ressourcen zur Verfügung gestellt, sich an dem Prozess entsprechend ihrer Wünsche und zeitlichen Möglichkeiten zu beteiligen. Die lokalen Kulturwandelteams setzen sich meistens aus Mitarbeitenden aus den Bereichen Personal, Kommunikation, Strategie und aus dem operativen Geschäft zusammen.

Ein Prozess ohne definiertes Ende

Ein weiteres entscheidendes Merkmal des Kulturwandels ist eine neue Experimentierkultur. Damit aus vernetzter, selbstorganisierter Zusammenarbeit echte Innovation entsteht, ist eine Haltung des konsequenten "Learning by Doing" unverzichtbar. Fehler werden dabei als Erfahrungswerte gesammelt und untereinander ausgetauscht. Der gesamte Prozess ist damit eine ständige Evaluation des bisher Erreichten – eine Art konstantes Lernen – und hat deswegen kein definiertes Enddatum.